Le métier en une ligne
Un growth lead décide où va l'effort de growth. Il possède la métrique que l'équipe cherche à bouger, le modèle de la façon dont le produit croît, et l'ordre dans lequel l'équipe place ses paris. C'est l'un des deux rôles de pilotage d'une équipe de growth — l'autre étant le Growth PM, qui transforme cette direction en une roadmap d'expériences concrète.
La stratégie et la North Star
Le lead choisit ce que l'équipe optimise — une seule North Star qui représente la valeur livrée, et un growth model qui explique quelles entrées la bougent. C'est en amont de toute campagne : si la métrique est mauvaise, un trimestre de bonne exécution pointe quand même dans la mauvaise direction.
La priorisation, c'est le vrai travail
L'essentiel du métier, c'est choisir ce qu'on ne fait pas. Brian Balfour présente le growth comme un processus répétable — fixer un objectif, générer des idées, prioriser, livrer, analyser, recommencer — et le guide d'Andrew Chen décrit le classement des expériences par effort, probabilité de succès et potentiel. Le raccourci « les 20 % qui font 80 % » est un modèle mental pour le même réflexe : miser sur le pari au plus fort impact pour l'effort, maintenant.
Tempo et coordination
Le lead règle la vitesse à laquelle l'équipe teste — l'apprentissage se compose, donc un tempo régulier et soutenu bat les grands coups occasionnels — et garde une équipe transverse alignée : un PM, un engineer, des marketeurs, un analyste, un designer. Il gère rarement un canal lui-même ; son résultat, c'est le résultat du système.
Des titres différents, le même métier
« Growth lead », « head of growth » et « chief growth officer » se recoupent et s'emploient librement selon les boîtes. Certains penchent produit, d'autres canaux. La constante sous le titre, c'est le pilotage : fixer la métrique, prioriser les paris, régler le tempo, garder l'équipe alignée.